Wenn ein Auftrag plötzlich Priorität bekommt, zeigt sich die Qualität der Fertigungssteuerung: Ist sofort klar, welche Maschine betroffen ist, welcher Folgeauftrag rutscht und ob der Liefertermin noch hält? Genau dafür braucht es Kennzahlen. Diese 9 Kennzahlen für Fertigungssteuerung machen aus Bauchgefühl belastbare Entscheidungen - ohne dass daraus ein Controlling-Projekt wird, das in der Werkstatt niemand nutzt.

Entscheidend ist nicht, möglichst viele Werte zu sammeln. Entscheidend ist, dass Planung, Meister und Geschäftsführung dieselbe Lage sehen: Was läuft? Was wartet? Wo entsteht ein Engpass? Und welcher Auftrag gefährdet den Termin?

Welche Kennzahlen in der Fertigungssteuerung wirklich helfen

Eine gute Kennzahl ist verständlich, aktuell und handlungsrelevant. Wenn sie erst am Monatsende vorliegt, hilft sie kaum bei der Frage, was heute auf Maschine 3 passieren soll. Deshalb gehören Kennzahlen direkt an die operative Planung - mit klaren Sollzeiten, Rückmeldungen aus der Werkstatt und einer sichtbaren Reihenfolge der Aufträge.

1. Termintreue

Die Termintreue zeigt, wie viele Aufträge zum zugesagten Termin fertig werden. Die Berechnung ist einfach: Anzahl pünktlich abgeschlossener Aufträge geteilt durch alle fälligen Aufträge, mal 100.

Eine niedrige Termintreue ist selten nur ein Problem der Werkstatt. Häufig sind Aufträge zu spät eingeplant, Material fehlt, Bearbeitungszeiten wurden zu optimistisch angesetzt oder eine Engpassmaschine ist dauerhaft überlastet. Der Wert wird erst nützlich, wenn Sie auch sehen, welche Aufträge gefährdet sind, bevor der Liefertermin verstreicht.

2. Planerfüllung

Die Planerfüllung beantwortet eine sehr operative Frage: Wurde das geschafft, was für den heutigen oder diese Woche geplanten Zeitraum vorgesehen war? Sie setzt erledigte Planmenge ins Verhältnis zur geplanten Planmenge.

Diese Kennzahl darf nicht mit Hektik verwechselt werden. Wer ungeplant Aufträge vorzieht, kann zwar viel produzieren und dennoch die Planerfüllung verschlechtern. Gerade in kleinen Betrieben zeigt eine schwache Planerfüllung oft, dass Prioritäten zu oft wechseln oder die Planung nicht zur realen Kapazität passt.

3. Durchlaufzeit

Die Durchlaufzeit misst die Zeit vom Start eines Auftrags bis zur Fertigmeldung. Je nach Betrieb kann sie vom ersten Arbeitsgang, von der Materialbereitstellung oder vom Auftragseingang an gerechnet werden. Wichtig ist vor allem, dass die Definition einheitlich bleibt.

Eine lange Durchlaufzeit bindet Kapital im Umlaufbestand und macht Termine unsicher. Sie entsteht nicht nur durch Bearbeitung, sondern vor allem durch Wartezeiten zwischen den Arbeitsgängen. Wenn ein Auftrag drei Stunden bearbeitet wird, aber fünf Tage im Betrieb liegt, liegt der Hebel meist bei Warteschlangen, Freigaben und fehlender Abstimmung - nicht bei der Geschwindigkeit des Werkers.

4. Soll-Ist-Zeitabweichung

Die Soll-Ist-Zeitabweichung vergleicht die geplante Bearbeitungszeit mit der tatsächlich gemeldeten Zeit. Sie lässt sich in Stunden oder als prozentuale Abweichung darstellen. Beispiel: Für einen Arbeitsgang sind zwei Stunden geplant, tatsächlich werden zweieinhalb Stunden benötigt. Die Abweichung beträgt 25 Prozent.

Dieser Wert ist besonders wertvoll, wenn er je Auftrag, Arbeitsgang, Maschine oder Artikelgruppe sichtbar wird. Einzelne Abweichungen sind normal: Ein Bauteil ist komplizierter, eine Zeichnung unklar oder eine Nacharbeit nötig. Wiederkehrende Abweichungen zeigen dagegen, dass Stammdaten, Kalkulation oder Arbeitspläne korrigiert werden müssen.

5. Maschinenauslastung

Die Maschinenauslastung zeigt, wie stark eine Ressource im verfügbaren Zeitraum belegt ist. Sie ergibt sich aus geplanter oder tatsächlich genutzter Zeit im Verhältnis zur verfügbaren Kapazität.

Eine Auslastung von 100 Prozent klingt zunächst gut, ist aber nicht immer erstrebenswert. An einem echten Engpass kann sie sinnvoll sein, sofern Material, Personal und Folgeprozesse abgesichert sind. Bei allen anderen Maschinen fehlt dann jeder Puffer für Störungen, Eilaufträge oder Umrüstungen. Für eine verlässliche Planung ist entscheidend, Überlastungen früh zu sehen und Arbeit rechtzeitig umzuplanen.

6. Rüstanteil

Der Rüstanteil setzt Rüstzeit ins Verhältnis zur gesamten belegten Zeit einer Maschine oder eines Arbeitsplatzes. Besonders bei vielen kleinen Losgrößen kann er einen erheblichen Teil der verfügbaren Kapazität verbrauchen.

Ein hoher Rüstanteil bedeutet nicht automatisch, dass Mitarbeitende langsamer arbeiten müssen. Häufig lohnt sich ein Blick auf die Reihenfolge der Aufträge: Lassen sich ähnliche Materialien, Werkzeuge oder Spannmittel sinnvoll bündeln? Gleichzeitig gilt: Eine rein auf weniger Rüstvorgänge optimierte Reihenfolge kann Liefertermine verschlechtern. Die Kennzahl hilft, diesen Zielkonflikt offen zu steuern, statt nur nach Gefühl zu entscheiden.

7. Bestand an offenen Aufträgen

Der Bestand offener Aufträge zeigt, wie viel Arbeit noch im System steckt. Er kann in Auftragswerten, Stückzahlen, geplanten Stunden oder Arbeitstagen gemessen werden. Für die Steuerung sind geplante Reststunden je Arbeitsbereich oft besonders aussagekräftig.

Wächst der Auftragsbestand vor einer bestimmten Maschine, entsteht dort eine Warteschlange. Das ist ein klarer Hinweis auf einen Engpass, fehlende Kapazität oder eine unpassende Reihenfolge. Ein hoher Gesamtbestand kann dagegen auch strategisch gewollt sein, etwa bei saisonalem Auftragseingang. Kritisch wird er, wenn niemand mehr erkennen kann, welche Aufträge tatsächlich als Nächstes bearbeitet werden müssen.

8. Anteil überfälliger Aufträge

Diese Kennzahl misst, wie viele offene Aufträge ihren internen oder zugesagten Termin bereits überschritten haben. Anders als die Termintreue blickt sie nicht zurück auf erledigte Aufträge, sondern zeigt den aktuellen Rückstand.

Der Anteil sollte nach Priorität und Kunde aufgeschlüsselt werden. Zehn überfällige Kleinaufträge sind etwas anderes als ein verspäteter Rahmenauftrag mit hohem Folgevolumen. In der täglichen Plantafel muss klar erkennbar sein, ob ein Auftrag nur intern verschoben wurde oder ob ein Liefertermin wirklich gefährdet ist.

9. Rückmeldequote

Die Rückmeldequote zeigt, für wie viele laufende oder abgeschlossene Arbeitsschritte aktuelle Rückmeldungen vorhanden sind. Sie ist die Grundlage für alle anderen Kennzahlen. Fehlen Start-, Pause- oder Fertigmeldungen, sehen Planer zwar einen schönen Plan, aber keinen belastbaren Ist-Stand.

Gerade bei der Einführung digitaler Steuerung wird diese Kennzahl oft unterschätzt. Wenn Rückmeldungen einfach am Werker-Terminal erfasst werden können, steigt die Datenqualität ohne zusätzlichen Papierweg. Für die Werkstatt muss der Nutzen sichtbar sein: weniger Rückfragen, klare Prioritäten und realistischere Vorgaben. Rückmelden darf keine Nebenaufgabe sein, die erst nach Schichtende nachgetragen wird.

So werden Kennzahlen zur täglichen Steuerung

Die neun Werte müssen nicht in neun separaten Excel-Dateien landen. Besser ist ein kurzer Steuerungsrhythmus: morgens die gefährdeten Termine und Engpässe prüfen, bei Abweichungen die Reihenfolge oder Kapazität anpassen und am Ende der Schicht den tatsächlichen Fortschritt mit den Rückmeldungen abgleichen.

Starten Sie mit drei Kennzahlen, die aktuell den größten Schmerz treffen. Bei häufigen Lieferverzögerungen sind das meist Termintreue, Anteil überfälliger Aufträge und Durchlaufzeit. Fehlen verlässliche Vorgabezeiten, beginnen Sie mit Soll-Ist-Zeitabweichung und Rückmeldequote. Erst wenn diese Basis funktioniert, lohnt es sich, tiefer in Auslastung und Rüstanteile einzusteigen.

Eine visuelle Plantafel verbindet diese Werte mit dem konkreten Auftrag. Statt nur zu lesen, dass die Auslastung zu hoch ist, sehen Sie direkt, welche Aufträge die Maschine belegen, welche davon verschiebbar sind und welche Termine davon abhängen. Mit GanttWork lassen sich Planung, Werkstattrückmeldungen und Soll-Ist-Zeiten genau dort zusammenführen, wo diese Entscheidungen täglich fallen.

Die beste Kennzahl ist am Ende jene, die eine klare Handlung auslöst: Auftrag umplanen, Material nachfassen, Termin aktiv kommunizieren oder eine Vorgabezeit korrigieren. Wenn Ihre Mannschaft diese Entscheidungen früher und mit weniger Abstimmung treffen kann, wird Fertigungssteuerung spürbar ruhiger - auch dann, wenn der nächste Eilauftrag bereits auf dem Tisch liegt.